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プロダクトマネジメントの第一原則

プロダクトマネジメントの第一原則

この記事は、Shopfyのプロダクト販促の責任者である、Brandon Chu(ブランドン・チュ)氏の記事『The First Principles of Product Management(プロダクト管理の第一任者Brandon Chu (@BrandonMChu) / Twitter一原則)』を、公式に許可をいただき翻訳したものです。

私が知っている最高のプロダクトマネージャー(以下、PdM)の何人かは、第一原則に基づいて意思決定をしています。第一原則とは、「他のいかなる命題や仮定からも推論できない、基礎となる命題や仮定」のことを指します。

例えば、私たちが開発者プラットフォームチームで使っている原則は、「プラットフォームの機能はすべてレゴブロックのようであるべき」だというものです。そこには、開発者はアプリ開発をする時に、どのような機能の組み合わせでも使えるようにするべきだという意図があるからなのです。レゴのように、機能は相互に利用可能であるべきです。

第一原則の考え方は、企業規模が大きくなればなるほどPdMを助けます。なぜなら、過去、現在、そして未来の意思決定の根拠をチームやステークホルダーが納得できるよう理論的に伝える必要が生じるからです。第一原則の思考によって、その伝え方を簡素化できます。これにより、PdMの周囲の人々は、同じ方向を向いて迅速な決定を下し、自立して、PdMの存在なくしても賢いトレードオフを行うことができるようになります。

プロダクトマネジメントの技術に関する第一原則とは?

もし第一原則が、プロダクトで最も重要なことを中心にPdMがチーム編成をするのに役立つのであれば、PdMがプロダクトマネジメントの技術そのものを考える際にも役立つと私は信じています。

それが、この記事の主題です。推論によらないプロダクトマネジメントの基本的な命題と前提は何でしょうか?

左脳と右脳

プロダクトマネジメントの第一原則は、次のような変化をもたらします。

原則A. 任務へのインパクトを最大化する:与えられた一連の情報を考慮して、組織がもたらす任務へのインパクトを最大化するようプロダクト戦略を設計します。

原則B. 他者を通じてすべてを成し遂げる:PdMは直接的にプロダクトを作ったり運用したりする代わりに、周囲の人がより良い開発や運用をできるようにします。

この2つの原則は、左脳と右脳を表しています。左脳は、論理性、探求心、厳格さによって定義されます。右脳は、創造性、直感力や共感力です。

優れたPdMは、この2つの原則をすべての意思決定に適用し、すべての行動をこの原則から導き出すべきです。

振り返ってみると、私の過去の記事のほとんどは、この2つの原則から派生しています。PdMとして良い決断をすることは原則Aについてであり、PdMとして的確な優先順位付けとレバレッジの適用は原則Bについてでした。これを最初に書けばよかったかもしれませんが、率直に言って、学ぶ必要がありました。さらに掘り下げていきましょう。

原則A.任務へのインパクトを最大化する

ゴールが数十億の利益を出すことであれ、社会的利益を生み出すことであれ、もしくはその両方であれ、企業で働くすべての従業員の焦点は、企業としての使命を果たすことであるべきです。

そのために、企業で働く人々の大半は、プロダクトやサービスを顧客に提供するために―プロダクトを作ったり(エンジニアやデザイナー)、市場に出したり(マーケティングやセールス)、既存の顧客を支援したり(サポート)して、直接的に働いています。

プロダクトマネジメントは、顧客のためにプロダクトを直接作ったり、運用したりすることはしません。その代わりに、プロダクトマネジメントの中心的な責任は、先を見据えて、目標達成のための正しい道筋をプロダクトの開発者/運用者に知らせることです。その道筋はプロダクト戦略とも呼ばれ、ミッションへのインパクトを最大化するものがベストとされています。

プロダクト戦略の策定は大きな責任です……PdMはどのようにそれを行うのでしょうか? 

3つのポイントに注目しましょう。

1.目標は何か

2.周囲の環境は何を示しているか

3.人材、資金、時間の制約があるか

PdMはこれらのポイントを、ミッションの達成につながる正しい道筋について意見を表明するために用います。

1. 目標は何か

すべては目標から始まります。向かうべき目的地がわからないのであれば、動くべきではありません。なぜなら、まったく違う場所で力尽きてしまうかもしれないからです。

PdMの最大の問題の一つは、目標を正確に理解するための時間をとっていないことにあります。ミッションステートメントを暗唱することはできても、その基礎を理解しているでしょうか? そこに至った顧客の想定、ミッションステートメントを達成するために会社が守ろうとする道徳的・倫理的・デザイン的な境界線、そして会社が生きるべき世界の未来像についてです。

優れたプロダクトマネージャーは、自分たちのミッションの定義に必要なニュアンス――つまり第一原則を理解するために、常にリーダーに対して厳しい質問を投げかけます。それを深く理解できればできるほど、ゴールへの道筋はより確かなものとなります。

PdMはまた、他のチームがどのように作業に貢献しているかを知る必要があります。特に大企業では、全チームの連携をとることで衝突を回避するだけでなく、さらにチームが協力して成長を加速させる機会を見出すことができるようになるのです。

PdMは、会社の目標、そして周りのチームの目標がわかって初めて、自分のチームの目標を効果的に設定することができます。

2. 周囲の環境は何を示しているか

ほとんどの計画は、ゴールに向かって一直線にスタートしますが、その道は決して一直線には終わりません。前方にあるすべての障害物を見ることは不可能ですし、時にはゴールが遠すぎて、コースから外れてしまったかどうかがわからないこともあります。それを回避するために、PdMは周囲の環境に耳を傾けて、進路を見抜き、予測し、軌道修正することが必要です。

環境シグナルには、大きく分けて2つの種類があります。

カスタマーシグナルとは、顧客がプロダクトをどのように使用しているかについての定性的、定量的なデータセットを蓄積したものです。このデータは、目標に対する目印でありそれがしっかり見えていれば、目標から大きく外れていないことがわかります。

マーケットシグナルは、あなたの進むべき道に影響を与える世界の変化を示す「小惑星の警告」です。それらの警告には、あなたの会社や顧客に影響を与える競争環境や政治的環境、社会経済情勢の変化を含んでいます。

絶えず社外の声に耳を傾けることは、優れたプロダクト・マネジメントに必要不可欠な要素です。そして、顧客の声こそが、目標達成のための最終的な検証材料となります。

3. 人材、資金、時間の制約があるか

ロケットがどこまで行けるかは、搭載する燃料、乗組員の質、木星など他の天体からの重力ブーストを利用する時間的制約に左右されます。それと似て、プロダクトチームは、プロダクトの発売にこぎつけるための資金、人材、時間に制約を受けます。どのようなミッションであっても、プロダクトチームはこれら3つの制約を避けて通ることはできません。

プロダクトチームにおける人材は、しばしば最大の制約となります。多くの場合、その制約はそのプロダクトに携わる人数のみ考慮されます。しかし、それ以上に重要なのは、チームのメンバーの実際のスキルや経験値です。

NASAの新人クラスのメンバーを火星への最初のミッションに任命しないのと同じように、プロダクト規模がチームの能力を超えてしまう場合もあります。これはメンバーの責任でもなければ、最終的な能力でもありませんが、PdMが今後の方針を決定する際に、客観的に理解することが必要です。はっきり言って、これはPdM自身にも当てはまります。PdMは自分が取り組んでいることが自分の能力を超えている場合にそれを自覚するべきです。この記事の後半で、人材に関してさらに詳しく説明します。

資金は、チームが適切な人材を雇い(給料)、彼らが働けるようにし(オフィススペースなどの諸経費)、プロダクトを運用し(サーバーやサポート)、プロダクトを流通させる(マーケティング)ための能力に関する制約です。

例えば、最高のチームを作るために給料に全額を費やしても、彼らが働くためのオフィスがない、あるいはマーケティングに払うお金が1ドルもないために、プロダクトを見つける顧客が少ないとすればそれは愚かなことです。

ほとんどの企業は、諸経費、運営費、マーケティングコストなどの複雑さを抽象化し、PdMがプロダクトや流通に集中できるようにしています。しかし、PdMは資本が無限にないと理解することが重要です。PdMは戦略を構築する際に、金銭的な影響をすべて考慮する必要があります。

時間は他の2つとは性質が異なり、一度使い切るとそれ以上手に入れることができないため、究極の制約と言えるでしょう。時間は現実を表しています。出荷されていないプロダクトは、まだ何の価値も生み出していないのが現実です。競合他社が日々シェアを獲得し、来月には資金が底をついてしまうという現実もあるかもしれません。

そこで、PdMは時間管理をしなければなりません。大きなチャンスを逃さないようにし、適切なトレードオフを行い、時間を有効活用するようチームに健全に促さなければならないのです。

正しい道(プロダクト戦略)は情報の交差点にある

PdMが目標を知り、環境を理解し、制約条件を尊重するとき、彼らは優れたプロダクト戦略を構築するために必要な情報を得ることができます。優れたプロダクト戦略は得た情報が交差する中から見出せるでしょう。

私の還元主義的な論理により、戦略を立てることが簡単であるかのように思われるかもしれません。しかしながら、良い戦略を立てることは非常に難しいということをはっきりさせておきましょう。実際、この記事を書く自信はあっても、実務において常に正しい戦略を立てられる自信はありません。それぐらい、実に複雑なのです。

このセクションで伝えたいもう一つの側面として、PdMがこれらの情報を効果的に戦略に反映するためには、信じられないほどの幅が必要なことが挙げられます。エンジニアリング、UX、データ、ファイナンス、組織設計、オペレーション、調査、マーケティングなどについて十分な知識があれば、これらの情報をより効果的に反映でき、結果として戦略が成功する可能性を高められます。

多くのPdMはこの現実に怯え、ある分野に特化したり、ある領域については他のチームにアウトソーシングしたりします(例えば、「マーケティングチームが流通方法を考えるだろう」等)。私はこのような考え方は逆効果で、自分の可能性を狭めることになると考えています。怖いかもしれませんが、何でも学ぼうと挑戦することが大切です。その恐怖心は、「すべてを知ることは不可能だ」と認識することで和らげましょう。

原則B: 他者を通じてすべてを成し遂げる

ロケットの例えでは、PdMは誰だと思いましたか? ゴールの惑星に旗を立てた人でしょうか? それとも乗組員の宇宙飛行士の一人でしょうか?

答えはどちらでもありません。PdMは、実は地球にいるミッションコントロールだったのです。彼らの仕事は、実際に命がけでミッションに取り組んでいる宇宙飛行士をサポートすることです(まあ、プロダクト開発はそんなに深刻なものではありませんが、要点はおわかりでしょう)。PdMである以上、他者を通じてすべてを成し遂げる必要があることを忘れてはいけません。

すみません。あなたは宇宙船にすら乗っていませんでしたね🚀。

ところで、なぜ多くのPdMに関する記事では、PdMは「何でも屋で、コーディング、マーケティング、デザインなど、必要なことは何でもやるべき」だと宣伝しているのでしょうか?

「必要なことは何でもする」という考え方は、良いプロダクトマネージャーとしてではなく、良い従業員としての考え方です。PdMがコーディング、サポート文書作成、プロダクト設計を行う場合、彼らは(おそらく)それが出荷までの工程を妨げているからそうしているのでしょう。彼らは、PdMとしてではなく、会社の従業員としての価値観で行動しています。

PdMだけでなく、誰もがこのような考え方を持つことを目指すべきです。もしマーケティングにも長けているエンジニアがいて、マーケティングに関する事柄がチームの妨げになっているのであれば、そこに加わって助けるべきでしょう。しかし、それでは、より優れたエンジニアにはなれません。PdMがよく「あれこれ作りっぱなし」になるのは、チーム内の唯一作らないメンバーであるために、物事が滞ったときに真っ先に対応するのが合理的だからです。しかし、それがPdMとしての仕事の一部であるかというと、全く違います。

他者を通じてすべてを成し遂げることは、プロダクトマネジメントにおいて避けては通れない第一原則です。そこで、より深く探求するために、例えを変えて説明しましょう。

プロダクトマネージャーはスポーツチームのコーチのような存在

PdMが自分の役割をどのように考えるべきかについて、バスケットボール、バレーボール、サッカーなどのチームスポーツの監督に勝るアナロジーはありません。どのような類似性があるのか説明しましょう。

コーチはプレーしない

コーチはプレーをしません。コーチは、チームをサポートするために雇われ、個人と集団の潜在能力を高める手助けをします。コーチはゲームの成績によってチームやオーナーから評価されます。一般的に、チームが勝てなければ、選手ではなく、コーチが解雇されることになるのです。

PdMは、何かを作ったり、販売したり、サポートしたりするわけではありません。私たちは、会社の目標を達成するためにチームをサポートするように雇われています。プロダクト戦略(原則A)に沿って全員の足並みをそろえ、健全なチームワークを強化することで、チームの個人的・集団的な潜在能力を最大限に発揮できるようにします。一般的に、もしチームが素晴らしいものを作れなかった場合、解雇されるのはチームではなくプロダクトマネージャーであるべきです。

コーチのスタイルは、コーチと選手の相対的なスキルに依存する

最初に「PdMはスポーツのコーチに似ている」と書いたとき、どんなイメージが浮かびましたか?

全てのコーチと選手の関係が平等であるとは言えません

コーチは親で、チームは子どものようにイメージしたでしょうか? それとも、選手はレブロン・ジェームズ(NBAの有名選手)のように、コーチに指示を出しているイメージでしょうか? ウエイトトレーニングのアシスタントコーチはどうでしょうか?

例えば、あなたが大学を卒業したばかりのPdMだとして、ベテランのエンジニアからなるプロダクトチームに参加する場合、一体なぜリーダーシップを発揮できるのでしょうか? あなたにはリーダーシップを裏付ける経験がありません。しかし、だからといって、あなたが役に立たないというわけではありません。

PdMは、チームをリードするとき、パートナーとなるとき、あるいはサポートするときを正しく認識するために、強い自己認識能力を必要とします。

上記のフレームワークが指す「スキル」とは、能力、経験、実績、労働意欲を総合し端的に表しています。私が自分のキャリアでどのように応用してきたかを紹介します。

新卒の社員で構成されるチームのPdMを務める場合、私は非常に直接的なリーダーシップをとります。プロジェクトのフレームワーク、目標、そして実行の仕方までを指示するのです。私はプロジェクトを製品化したことがあり、彼らは未経験であることを考えると、これは理にかなっています。

自分と同等のスキルを持つチームと一緒に仕事をする場合、すべての鍵となる決定事項に関して共に取り組むことを基本とし、戦略と実行方法に関して全員から賛同を得るよう目指します。はっきり言って、PdMはどんな場合でも協働を目指すべきですが、相対的なスキルの違いは最も重要なポイントです。

最後に、自分より経験も実績もあるチームと仕事をするときは、アシスタントコーチやトレーナー的な考え方に立ち返ります。どのように役に立てるか、彼らにとって影響力の低い仕事はどれなのかと質問します。そのチームにおける私の役割は純粋なサポート役です。例えば、経験豊富なチームのビジョンを聞くことから始め、その後にも多くの質問を投げかけて、彼らの第一原則や戦略まで掘り下げていきます。そして、その情報をドキュメントにまとめ、彼らのビジョンを表現しているかどうかを確認します。その時点で、私は自分で立てた戦略と同じようにこの戦略に会社を合わせる自由を得るのです。こうすることで私は自分の役割を果たすことができます。

どのような場合においても、PdMはプロダクト戦略の立案に責任を持ちます。しかし、そこに至る方法はチームにより大きく異なる可能性があることに注意してください。

チームとPdMの相対的なスキルの差を理解していないことが、PdMが失敗する一番の理由であることには疑いの余地はありません。状況を読み違えたり、PdMを小さな社長かのように考える罠に陥ってしまったりして、あっという間にチームからの信頼を失います。その信頼を取り戻すためには10倍もの時間がかかってしまうのです。

勝利を収めて祝福されるのは選手たちでありコーチではない

チームが勝利したとき、人々はコーチのことをほとんど話題にしません。プロダクトチームにも同じことが言えるはずです。もしあなたのチームが素晴らしい仕事をしたのなら、彼らにスポットライトが当てられるべきです。それを奪ってはいけません。

コーチは効果的な戦略のためにすべてのプレーヤーの動きを把握する必要がある

ゲームがどのように行われるのかさえ知らないのに、チームを指導できる人はいません。チームの一人ひとりが行っているすべての仕事に対して、共感と敬意を示すことが重要です。

これは、単に作りやすいものと作りにくいものを深く理解すること以上に有効です。何が楽しくて知的好奇心を刺激する仕事なのか、それとも平凡なルーティーンなのかを理解することでもあります。どんなチームでも、過去に経験のある仕事を同じようにこなしていては、新たなインスピレーションは得られません。そうなると、仕事の目的は給料のためだけになり、仕事自体の創造性やインスピレーションの低下を招きます。

PdMはそれぞれの仕事を尊重することで、チームの人々が成長し、会社のミッションを達成できるようプロジェクトの条件を整えられます。その結果、メンバー一人ひとりが自発的な意識をもって職務を遂行し、達成感やチームの一体感を共有することができるのです。

キャプテンが現れたら、コーチは一歩下がって、彼らにリードさせる

レブロン・ジェームズがキャプテンであることは明らかです。彼のチームは彼の言うことに耳を傾けます…ウェイドは違うかもしれませんが

チームのメンバーとして、遂行できていない任務についてコーチから指摘を受けるのと、同じ仕事をしているメンバーから聞くのでは全く異なります。チームの中でより良い結果を出すために挑戦し、責任を持てるリーダーが現れたら、コーチは最高のパフォーマンスを発揮するチームの土台を作ることができたと言えるでしょう。

プロダクトチームでは、エンジニアやUXのリードがこの役割を担います。このような場合、幸運に感謝し、彼らがチームへ及ぼす影響力をさらに高めるよう努めましょう。彼らをコーチとし、あなたの共同創設者とします。

一般的に、このような状況では、PdMが戦略をリードし続け、キャプテンが実行を推進します。しかし、キャプテンの関与を維持し、チームが真のオーナーシップを感じることができるならば、PdMは戦略を「放棄する」ことにも柔軟であるべきです。ここでは、自分のエゴを抑える必要があります。リーダーになりたい人を見つけるのは難しいので、もしキャプテンが現れたら、彼を生かすためにできることは何でもしてください(ただし、彼らにも責任を持たせましょう)。

コーチは、リプレイビデオを見たり、チームと戦略を練ったりすることに時間を費やすのではなく、チームが日常的にトレーニングし、最高の状態でパフォーマンスを発揮できる状態になるように整えます。

プロダクトチームにとっての並行関係は、プロダクト開発プロセスです。あなたが筋金入りのアジャイル/スクラムであろうと、「プロセスレス」(注:プロセスは、あなたがそれを認めるかどうかにかかわらず存在する)であろうと、あるいはその中間であろうと、コーチは、チームが最高の仕事をするためのプロセスに確実に打ち込むように働きかける責任があります。最適なプロセスは、チームとコーチの力関係によって異なることに注意してください。

コーチは、チームのモチベーションを育む

これは、多くのPdMにとって違和感のあるオーナーシップの概念ですが、私は、仕事に熱中していないチームや燃え尽きたようなチームを見るたびに、より健全な働きかけをするようPdMにプレッシャーをかけます。

もちろん、人は複雑であるため、これは難しいことです。良い仕事をする上でのモチベーションは人により異なります。ある人は励ましを求め、ある人は挑戦を求め、ある人は友人を求め、そしてある人はその3つすべてを異なるタイミングで必要としているかもしれません。PdMは、チーム内の個人を動かす動機となるもの、つまりその人の存在の第一原則を理解する方法を見つける必要があります。そして、その原理の上に仕事の意味や目的を構築していきます。

このコンセプトは、自己顕示欲が強いと思われがちですが、コーチやPdMが持つべき正しい概念です。活気に満ち、献身的なチームを作ることは成功するための基本であり、それを繰り返し続けることは、一般的によいPdMであり、リーダーシップを極めていく上で重要です。

長い目で見れば、第一原則がもっとも重要

プロダクトマネジメントの第一原則を研究すると、それが左脳と右脳から等しい努力を要求していることがわかります。それは、芸術と科学が同居していることです。超合理的な部分と超感情的な部分が同居していると言えます。

この両極端な2つの考え方が、プロダクトマネジメントの技術を複雑でエキサイティング、かつフラストレーションの多いものにしているのです。

PdMが成功するためには、この2つの原則を等しく尊重する必要があります。ミッションへのインパクトを最大化するプロダクト戦略を立て、コーチのような意識を持って、周りの人たちと一緒にミッションを達成しましょう。

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